»Globales Wissen schafft Respekt«

Matthias Dürr hat 2014 seinen MBA-Studium an der GGS abgeschlossen. In seiner Masterarbeit beschäftigte er sich mit Global Leadership Competencies. Im Interview berichtet der 44-jährige Strategieplaner über seine praktischen Erfahrungen in Indien und spannende Erkenntnisse aus seiner Abschlussarbeit.

Das Thema Ihrer Master-Thesis lautet „Global Leadership Competencies,  Performance Management and Intercultural Communication Capabilities in Cross-cultural Project Teams: The Case of Germany and India“. Wie sind Sie auf das Thema Ihrer Master-Thesis gekommen?
Die Master-Thesis basiert auf einer mehr als zehnjährigen Erfahrung im  internationalen Automotive-Business. Insbesondere die Geschäftsbeziehungen zwischen Indien und Deutschland hatten es mir angetan, was auch auf meinen mehrjährigen Aufenthalt in Indien zurückzuführen ist. Nach wie vor pflege ich  Kontakte zu indischen Mitarbeitern und ehemaligen Kollegen, was sich zu einem freundschaftlichen Verhältnis entwickelt hat. Diese Erfahrung, das  entsprechende Netzwerk, bisherige Projektergebnisse sowie ein aktuelles  Projekt, dessen Ergebnis ernüchternd ist, nahm ich zum Anlass für meine  Master-Thesis.

Welche Erfahrungen haben Sie bei Ihren beruflichen Aufenthalten im Ausland  gemacht? Welche Rolle spielen Global Leadership Competencies für den langfristigen Erfolg?
Ich persönlich habe überwiegend positive Erfahrungen gemacht, aber zugleich  festgestellt, dass mangelndes Verständnis und fehlende Kenntnisse über die ausländische Gesellschaft einen negativen Einfluss auf den Geschäftserfolg haben. Ein Mangel an globalem Wissen, insbesondere über das jeweilige Land, seine Kultur und seine Politik, wirkt sich negativ aus. Dies besagt das   yramidenmodell von Allan Bird und Joyce Osland hinsichtlich globaler Führungskompetenzen, dessen Grundlage globales Wissen darstellt. Ich konnte frühzeitig erkennen, dass durch globales Wissen, kombiniert mit Integrität und Neugier über andere Kulturen und Gesellschaften, Vertrauen aufgebaut und die Entscheidungsfindung vereinfacht werden kann. Global Leadership  Competencies sind für den langfristigen Erfolg unumgänglich.

In welchen Bereichen bestehen Unterschiede zwischen den Kulturkreisen?
Ein Klassiker ist das Verständnis der Zeitorientierung: Während der Begriff von „morgen“ in Deutschland sich auf den folgenden Tag bezieht, können in  anderen Kulturkreisen auch mehrere Tage damit gemeint sein. Es empfiehlt sich, eindeutig mit dem Geschäftspartner abzustimmen, was für ein Termin gemeint ist. Auch Einladungen zu Geschäftsterminen können unterschiedlich betrachtet werden: Ein deutscher Manager betrachtet generell ein verspätetes  Eintreffen von Geschäftspartnern als unhöflich, während in anderen Kulturen wie Brasilien oder Indien eine Verspätung von 15 bis 30 Minuten völlig akzeptabel ist. Weitere Unterschiede gibt es im Zukunftsdenken, erkennbar  daran, wie kurz oder langfristig geplant wird oder in der Art, wie Risiken   eingegangen werden. Macht und Durchsetzungsvermögen werden in  Kulturkreisen anders interpretiert und gelebt. Viele Firmen haben bereits die Erfahrung gemacht, dass das Arbeiten strikt nach Vorgabe von Arbeitszeiten  nicht überall auf Anhieb funktioniert.

Wie kann man Mitarbeiter für Global Leadership Competencies sensibilisieren oder trainieren?
Interkulturelle Trainings sind unumgänglich, damit die Grundlage der Global Leadership Competencies, nämlich das globale Wissen über Menschen und Organisationen, vermittelt werden. Dadurch kann zumindest im ersten Schritt eine adäquate Kommunikation per Mail, Telefonoder Videokonferenz sichergestellt werden. Darüber hinaus kann das Pyramidenmodell exzellent eingesetzt werden, denn das Modell zeigt auf, welche Eigenschaften notwendig sind, um einen Geschäftserfolg zu erzielen.

Sie gehen in Ihrer Master-Thesis auf interkulturelle Projekt-Teams ein, speziell auf die Zusammenarbeit zwischen Indern und Deutschen. Mit welchen interkulturellen Kompetenzen konnten Sie in Indien Erfolge verzeichnen?
Neben dem Interesse für die indische Kultur denke ich, dass meine Integration in die indische Gesellschaft bezeichnend ist. Hierzu zählt das Wohnen während meiner Arbeitstätigkeit auf dem Subkontinent innerhalb eines Wohngebiets mit ausschließlich Indern und nicht in einem abgeriegelten Township, wo überwiegend ausländische Menschen wohnen. Auch die Anpassung meiner Arbeitszeiten und das Erscheinen im Betrieb an Samstagen (gelegentlich auch an einem Sonntag), hat die indischen Kollegen positiv überrascht, was mir zu Respekt verholfen hat. Durch meine Neugier für die indische Gesellschaft konnte ich sicherlich eine gewisse Begeisterung bei Indern auslösen, so dass ich auf private Veranstaltungen wie Hochzeiten eingeladen wurde – ein Zeichen von Respekt und gegenseitigem Vertrauen. Auch mein Engagement im Betrieb, mein Fachwissen und das Netzwerk aufgrund der beruflichen Erfahrung waren äußerst hilfreich. Ich denke, dass ich dadurch Hierarchien, aber auch die Grenzen zwischen Abteilungen sowie zu Lieferanten und Kunden überbrückt habe.

In welchen Punkten unterscheiden sich Inder und Deutsche noch? Welche  Eigenschaften der Inder sollten wir adaptieren?
Inder sind im Gegensatz zu Deutschen sehr kontextstark. Die Kommunikation der indischen Geschäftspartner wirkt für uns Deutsche oft sehr ausschweifend, sollte aber nicht unterbunden, sondern respektiert werden. Ich denke, dass es in unserer Gesellschaft und unserem Naturell liegt, dass hier keine Adaption erfolgen kann. Aber es ist höchst interessant, dass sich der Großteil der  Gespräche von Indern um Familie, Essen und das Interesse zur eigenen  beziehungsweise fremden Kultur dreht und nicht um den sozialen Status, trotz des noch immer vorhandenen Kastendenkens bei Hindus. Ich denke, wir Deutsche sollten uns auf unsere Grundwerte wie Familie mehr rückbesinnen  und gesellschaftliche Themen wie Alter oder Krankheit offen aussprechen.